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1.为什么原油价格上涨这么快？

2.沃尔玛进军德国失败的文化因素

3.好市多模式为何没人模仿

为什么原油价格上涨这么快？

周四，欧佩克+（欧佩克与非欧佩克产油国）宣布将石油减产协议延长至4月底。听到减产的消息，不仅国际油价先涨为敬，而且高盛甚至给出了三季度油价突破80美元/桶的预判。

还记得大约一年前，国际油价一夜暴“负”，闹出了中行原油宝的大乌龙。也就不到一年时间，国际油价的天怎么说变就变？

原油不仅是大宗商品之王，也是股市里的重要题材。本文将从聚焦3个维度，来探讨油价V型反转背后的机会：

前因后果对策

一. 前因

石油在需求端，与国际经济形势密切相关。因此，当一年前疫情席卷全球、股市暴跌之时，在悲观的经济预期下，石油的需求自然是萎靡不振。

而在供给端，世界上主要的石油出口国不到20个。如果这些国家能够步调一致，从理论上是可以随心所欲的控制油价的。而为了达成这一目的，富得流油的沙特做起了带头大哥，带领各产油国成立了意在通过限产来涨价的欧佩克。（在经济学概念中，像欧佩克这样的组织被称为卡特尔）

数字人民币系列之三：王座下的阴谋（3/6）

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尽管看起来能在原油市场呼风唤雨，但实际上欧佩克面前要面对3座大山：

1.欧佩克成员国内部的矛盾

只有当欧佩克所有成员国都认真履行减产协议，国际油价才能出在高位。但问题是，减产也意味着有价无市，所谓的高油价只不过是直面富贵罢了。所以，站在博弈的角度，每个成员国都有动机在他国减产之时，自己偷偷增产，赶紧把直面富贵落袋为安——可是如果所有成员都这么想，所谓的减产协议就只不过是一纸空文。

另外，作为产油主力的中东国家虽然都有着相同的信仰，讲着同样的语言，但是彼此之间却是谁也不服谁。且不说沙特、伊朗分别拉起了逊尼、什叶两大山头，甚至沙特都无法摆平自己阵营里的小弟。比如卡塔尔早就看不惯沙特，于是在2019年初退出了欧佩克。

2.欧佩克与非欧佩克产油国的矛盾

非欧佩克产油国，以前主要是俄罗斯。

尽管俄罗斯已从世界霸主堕落成一个靠出卖过活的二流国家，但瘦死的骆驼比马大，地大物博，且还武力值爆表，俄罗斯仍然是欧美重点提防的对象。

所俄罗斯并不怕沙特来硬的，毕竟后者只不过是一个表面镀金的封建国家。俄罗斯不是欧佩克成员国，也就没有义务遵守减产协定，所以，欧佩克减产让油价上涨，俄罗斯反而占了便宜。

更要命的是，现在不仅是沙特和俄罗斯划江而治的问题了，而是沙特、俄罗斯、美国三足鼎立的局面。

3.页岩油的冲击

页岩油可以简单理解为品位不高的原油（此处不是学术很严谨，需要有油页岩）。然而，技术进步和油价上涨，会让曾经没有开价值的，变得有利可图。

实际上，美国自身的石油并不少，近在咫尺的墨西哥湾里，就有不少大油田。后来，页岩油又极大的增加了石油的供给，再加上美国制造业外流，导致石油需求的下降——美国从石油进口国变成了出口国。

页岩油动了传统产油国的奶酪，沙特和俄罗斯早就对页岩油不爽了。不过，页岩油在成本上是处于劣势的。页岩油根据开条件不同，其成本大致在每桶30美元至50美元，要比沙特、俄罗斯的油成本高出不少。

于是，大约在去年这个时候，沙特拿出杀敌一千自损八百的觉悟，大量增产，并以跳楼价甩卖原油，意在挤垮美国的页岩油。结果这招真的奏效了，去年二季度，美国页岩油钻探的先锋，切萨皮克能源公司市值暴跌超90%，申请破产保护，成了行业近5年来最大的破产。

二. 后果

沙特的目标初步达成，萨勒曼亲王高调表示：“（美国页岩油）钻井的时代，已经永远结束了。”

终于可以限产涨价了——信心爆棚的沙特，甚至同意俄罗斯小幅增产。但沙特可能高兴得有点早，有两个逻辑会在暗中侵蚀其自信的根基：

1. 随着油价的进一步攀升，页岩油可能卷土重来。毕竟只是山姆大叔那边只是公司在财务上破产，但是技术还在，就算是破产后无法东山再起，接盘的公司仍然可以用页岩油钻井技术赚钱。尽管美国页岩油井数量还没恢复到疫情前的水平，但已经从2020年的低点开始回升；

2. 油价上涨无疑是在给光伏、风能等替代能源，以及新能源车送助攻。按照经济学的规律，一种商品涨价，会刺激其替代品的需求上升。如果重回高油价时代，充满电没公里只要5分钱的“人民神车”五菱宏光mini EV不是更香吗？

三. 对策

尽管欧佩克很努力地想控盘，但国际油价仍然呈现出明显的周期性。

国际油价大涨，无疑直接利好“三桶油”——中国石油（601857）中国石化（600028）中海油（美股代码CEO）。但是从股价长期走势来看，尤其是中石油、中石化，没有成长性也就算了，但是连周期股波段机会都不给这就过分了，直接走走成一路阴跌的大熊股，说多了都是泪。

其实精于消费股的巴菲特，也买周期股。股神就曾在十几年前在港股抄底中石油，爆赚了一笔。只不过，巴菲特持有了3年就开始清仓了，也就是说股神只是因为中石油超跌才参与，并不是看好长期前景。

但如果把眼光拓展到整个油气板块，甚至是传统工业领域，实际上还是有一些机会可以关注的。

例如2020年7月，巴菲特旗下的伯克希尔哈撒韦，收购了一批天然气管道公司，交易总额约100亿美元。

来源：澎湃新闻

在股神的启发下，我们对于油价上涨的对策，可以关注以下2个投资逻辑：

1. 在碳中和的大题材下，化石能源中，碳排放量更低的天然气，将因为需求激增而扩张产能。BP（英国石油公司）就曾在报告中预测，到2035年，天然气在一次能源（能从自然界中直接利用）中的消费占比将接近25%，仅次于石油。由于油气的价格是正相关的，油价上涨也会带动天然气涨价；

2. 管道是天然气运输最重要的方式之一。目前我国正在大力加强天然气管网建设，三桶油已经将管道资产剥离并转移至管网公司。而且我国管网建设现在仍处于建设期，因此管道材料的供应商将迎来需求的改善。

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沃尔玛进军德国失败的文化因素

[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。

一、零售国际化失败的理论分析框架

( 一) 对零售国际化失败原因的理解

国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。

对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(19)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(19)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。

( 二) 一个理论分析框架

综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费

者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争者的加入也会使零售国际化失败。国际零售商可能在经营运作的各方面都没有失误, 但和其他竞争者相比, 国际零售商可能没有绝对的比较优势, 从而不能在目标国站稳脚跟。最后, 由于战略管理理念的错误而产生的决策失败也会直接导致零售国际化的失败。比如, 国际零售商可能为了公司在本国或者不同国家整体发展而做出决策而不是站在每个不同目标国家的角度上作决定。如果零售商做出了不是完全适合目标国情况的决策, 在目标国的零售经营很可能会面临失败。

上述这四个方面的原因最终都会导致国际零售商在海外市场的失败。其中的前三个方面主要是在市场分析中的失误而最后则是管理上的失败。这四个方面的失败可以同时发生并且相互关联, 影响国际零售商在海外市场经营与发展。

二、沃尔玛在德国失败的案例分析

( 一) 沃尔玛的发展

1962年沃尔玛公司由美国零售业的人物山姆·沃尔顿( Sam Walton) 在美国阿肯色州成立。经过近30年在美国本土的发展, 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。随后在19年, 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元, 达到1050亿美元, 并于同年成为美国第一大私人雇主。到1999年员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主。与此同时, 自二十世纪八十年代晚期, 在零售业国际化发展的大趋势下, 沃尔玛开始筹划进军国际零售市场以进一步保持其快速的增长。1991年, 沃尔玛商店在墨西哥城开业。自此,沃尔玛正式进入海外市场。经过四十多年的发展, 沃尔玛已经成为世界上最大的国际连锁零售商。截止2007年5月, 沃尔玛在全球开设了近6960家店铺, 员工总数超过190万人, 分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加14个国家。

( 二) 沃尔玛在德国

沃尔玛虽然是全球最大的零售企业, 但自19年进军德国市场后, 却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在, 市场扩张的主要战略之一就是取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初, 沃尔玛取收购的方式打入德国零售市场。19 年12 月, 沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年, 沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后, 沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中, 沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的, 到2001年初, 沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时, 沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔

玛在德国的分店曾一度达到95家, 但2002年就被迫关闭6家分店。2002年, 沃尔玛的营业额只有29亿欧元, 市场占有率只有1.1%, 沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店, 降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元, 不得不宣布全面撤出德国市场, 将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(Metro)。

( 三) 沃尔玛在德国失败的原因

对于沃尔玛在德国失败的原因, 我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。

1. 德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说, 德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。从1996年到2001年, 德国的就业人口从275万下降到了250万, 而且在这些就业人口中还有50%是兼职的。总体而言, 德国零售业目前很不景气。德国零售业营业总额在不同领域都有不同额度的下

降, 只有食品销售相对保持稳定。德国零售业正经历着自二十世纪六十年代以来最严重的危机, 如这一颓势继续发展, 15000家零售商将面临倒闭, 由此危及5万名员工的就业。德国零售业目前困境的主要原因是消费者信心不足。经济增长下滑和复苏前景不明使德国消费者忧心忡忡, 他们不得不放弃或推迟购置高档耐用消费品或不十分急需的商品。与此同时, 德国食品零售商集约化趋势进一步加强, 商家竞争加剧。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针, 其营业额和市场份额均保持较高的增长, 对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下, 沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上, 沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它

的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷。2002年7月, 因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。

2. 消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑等等, 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响了沃尔玛在德国的发展, 而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。

3.市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手, 但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈, 很多本土零售企业竞争优势明显。2005年, 在全球30家最大的零售企业中, 德国独占6家, 它们分别是麦德龙(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强, 并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如卫生纸只有两种牌子。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统, 全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销著名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低, 深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击, 德国大型自选商场日益失去其

竞争优势, 营业总面积自1990年以来明显下降, 超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是, 与自选商场不同, 德国的现购自运商店(Cash& Carry) /仓储式商场只对公司和消费大户开放, 普通消费者未经许可不能入店, 因此, 德国的现购自运商店被纳入批发类, 其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。

4.企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购, 沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息, 这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国, 收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误, 有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区, 所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时, 沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理, 而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革, 结果得不偿失, 销售额每年都在下降。显然, 沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德

国零售市场的需要。

三、结语

本文初步构建了零售国际化失败的分析框架,并以沃尔玛在德国的失败为例展开了详细说明。沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。通过本文研究, 我们可以发现跨国零售商海外市场扩张时有几个问题是必须注意的: 首先, 对目标国的市场分析十分关键,这包括对目标市场经济、政治法律环境等不可变因素的分析; 对消费者喜好和购买力的分析; 对目标市场竞争环境的分析。准确无误的市场分析是国际零售商在海外市场成功运营的先决条件。其次, 根据对目标市场的分析做出合理可行的管理决策也是必不可少的。这是从沃尔玛在德国的失败中总结出的经验教训, 对于其他国际零售商的海外扩张以及当前中国本土零售商国内市场的跨区域发展同样具有重要的启示与借鉴。

好市多模式为何没人模仿

中国超市的海外进货能力远远不如Costco和山姆，所以效仿者寥寥无几。

Costco商品SKU低，品质高，自有品牌多，Costco运营成本要低于沃尔玛家乐福等大型商超，据业内专家分析Costco运营费用占收入9%，二手平台上可以看到有几百条Costco代购信息，代购在其中收取8%-10%左右的费用，看来中国消费者有潜力，一个城市消费能力可以养活若干个Costco。

山姆会员店在中国的经营重点就放到了进口食品上面，Costco目前来看还是进口商品占据一大半，估计未来发展也是如此。

仓储式超市

仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货。Costco是纯粹的仓储式超市，其他大型超市差不多都是零售型超市，到家乐福或是沃尔玛能买到一瓶可口可乐，到Costco只能买到一箱24瓶的可口可乐，因为Costco大包装商品居多。

此外Costco一般不在市区中心，房租地价都相对便宜多了，现在充足的停车位也是超市最大的问题，因为中国汽车保有量迅速增加，Costco的汽车服务也是一个巨大蛋糕。美国Costco旁边是自己的加油站和保养服务，轮胎也能订购，油价也是方圆二公里最低价。

一切是服务至上，这是Costco最大的盈利点。很多表面东西可以模仿，但是深层次的服务和管理也不是随便能模仿的，比如说KFC和麦当劳、星巴克，世界上也没有几个模仿成功的。